ハラスメント常習犯への対応

職場のトラブルに限りませんが、トラブルの原因は当事者のどちらか一方あるいは双方にあり、そのきっかけとなった事実を素直に受け止められないために、トラブルが深刻化するというプロセスをたどります。そのトラブルの内容が、労働条件の不利益な変更などに絡む契約上の問題などの場合には、比較的理詰めで解決方法などを考えることができるのですが、純粋ないじめ嫌がらせ=いわゆるパワハラがトラブルの主たる事実関係である場合には、一言で言えば、これはコミュニケーションの問題であり、トラブルの当事者のどちらか一方かあるいは双方のコミュニケーション能力が欠如していることが原因であるともいうことができると思います。

トラブルの原因はコミュニケーション能力の欠如

それは、いじめ嫌がらせは、これが意図的な場合には言うに及ばずですが、無意識的な場合であっても、その言動が相手に対してどのような気持ちの変化をもたらすのか、相手の気持ちを害しているということが想像できないから起きてしまうトラブルだからです。

こうしたトラブルが一時的な感情の高ぶりによって生じてしまったものであれば、当事者に冷静になる気持ちの余裕ができたときに、状況を客観的に見つめることができれば、解決できる問題であるとも思われます。またそうした状況を客観的に見つめることができる当事者以外の第三者が間に入って解決を図ることも可能かと思われます。これがたいていのケースではないでしょうか。

ハラスメントは「してはならないこと」という認識ができない

しかし、自分の言動の事実を認めながらも、その何が悪いのか、全く理解ができない上司がいます。こうした上司のような管理職は、おそらくはこれまでにも同様のトラブルを複数回繰り返していたのではないでしょうか。その都度会社としては、注意指導や始末書程度の懲戒処分をするものの、処分当初は鳴りを潜めていたとしても、ほとぼりが冷めればまた同じことを繰り返します。

それは、問題として指摘された言動を「してはならないこと」として認識したのではなく、注意や処分をされたので、そこで指摘された言動を「止めた」にすぎないからです。

こうした上司に対しては、もはや通常の注意指導や処分では問題が解決しないことが明白ですから、根本的な労務管理上の措置を施す必要があると思われます。ですが、残念ながら、こうしたパワハラ上司がいわゆる「できる」管理職として会社が評価している場合、根本的な問題解決に消極的になるでしょう。職場はパワハラ容認的な雰囲気が出来上がってきます。

「できる」問題社員にどう対応するか

一方で、再三にわたる注意指導や始末書程度の処分にもかかわらず、状況が全く改善しないことから、さらに重い処分を課すことについては、やはりこれも問題があると思われます。処分を繰り返しても改善の見込みがないのであれば、さらなる重い処分は、教科書通りでもあり、法的にも問題があるとは思えませんが(もっとも、この問題の上司に発達障害の可能性が考えられる場合には、合理的配慮の提供義務という法的要請がある点には十分な注意が必要と思われます。)、問題の根本的な解決にはつながりません。熱がある患者に解熱剤だけを投与しているようなものです。処分によってパワハラ被害者の部下らは溜飲を下げるかもしれませんが、処分をされた上司本人は、その状況を全く理解していないだけでなく、会社に対する不満が募るばかりです。病状は悪化する一方です。

環境を変える

パワハラへの対応として、まずすべきことは当事者間の隔離です。パワハラ加害者は、パワハラ被害者が目の前に現れることで、当然のようにパワハラの言動を繰り返すのですから、そうであれば、パワハラのターゲットとなっている被害者が目の前に現れないようにすれば、パワハラ被害は防げることになります。パワハラ加害者もパワハラの言動をしなくて済むわけです。

こうした対応は、感情的になっている当事者の頭を一時的に冷却するという効果を考えがちですが、冷却することで冷静に事態を見つめ、適切な判断ができるのであれば別ですが、おそらく大抵のパワハラ加害者は、パワハラをしてはならない、ということが理解できていないのですから、隔離措置が一時的であった場合には、元に戻せば、また同じことを繰り返します。

再三にわたる注意指導にもかかわらず、パワハラのの言動を繰り返すパワハラ加害者に対しては、人事的な手当てによって、パワハラの余地がないような職場環境を整えることも必要になってくると思われます。パワハラ加害者にとっても、パワハラの言動を繰り返すことは苦痛なはずです。なぜ自分は理解してもらえないのか、なぜ周りは訳の分からないことばかり言うのか、もう止めて欲しい、というメッセージがパワハラの言動になっている可能性があるからです。

管理職を担わせざるを得ない場合

環境と変えると言っても、人材活用や配置の問題から、おいそれと人事的な手当てをすることができるとは限りません。やむを得ずパワハラ常習者を管理職にとどめておかざるを得ない場合には、部下との間に入ってコミュニケーションの間を取り持つ第三者の存在が必要になるでしょう。この場合の、間に入る第三者には、パワハラ加害者の状況を多少なりとも理解していることが必要ですし、相当なストレスを伴う役割を担うことになると思われます。また、このパワハラ加害者が、もし何らかの発達障害の診断を受けている場合には、ジョブコーチの活用も有効な選択肢かと思います。

パワハラを繰り返す、いわゆる「できる」管理職を、どのような処遇をすべきなのか、簡単に対処すべきではなく、熟慮を要するケースではないかと感じます。対応方法はケースバイケースですが、一つの考え方として、「問題社員・クレーマー社員を戦力にする発想」もご参照ください。

【参考ストーリー】人事労務のリスク管理メモ2019年5月号